Digital Habitats (Comunidades de práctica)

 La propuesta que ofrece el tema de las comunidades de práctica y hábitat digital, agrupa la mayoría de los métodos vistos durante el curso, aprovechando los beneficios de la tecnología para exponenciar el conocimiento y aprendizaje.

Incluye el concepto de hacer explícito el conocimiento tácito, se refiere mucho a la administración del conocimiento personal (APA-explicación de Diego Leal) al tener que decidir a cuales son las comunidades de práctica a las que nos interesa pertenecer (lo que nos lleva a formar nuestras redes de aprendizaje) según nuestro contexto personal e incluye teorías conectivistas, al hacer redes de personas que comparten y enriquecen conocimiento de un tema de interés por todos los miembros.

Esta teoría puede aplicar al proyecto de mejora que realizaré a la empresa (y que será mi proyecto final de esta materia), al hacer blogs para la discusión de problemas específicos detectados en la organización, y que se sabe que dentro de la misma, hay miembros que tienen el conocimiento para ayudar a resolverlos o a través de sus conexiones personales con medios externos a la organización, podrían apoyar.

Otra forma, podrá ser suscribirnos a comunidades de prácticas de temas de interés en la organización (en el área donde laboramos y que podamos aportar), como por ejemplo, Administración de proyectos, programación .NET, etc.

Esto ayuda a enriquecer el conocimiento interno, apoyándonos de experiencias de otras personas que tal vez ya han pasado por situaciones o problemas que se nos están presentando y será una forma rápida de resolver problemas. Otra ventaja, es que al nosotros colaborar con comunidades de práctica, el ayudar a resolver problemas, y recibir la retroalimentación de que funcionaron nuestras recomendaciones, siempre ayuda a reafirmar los conocimientos.

Esto también fomenta la creatividad y hasta la innovación, al conocer diferentes pensamientos, puntos de vista o formas de resolver algún problema, nos puede generar nuevas ideas muy productivas.

La organización nodo

Cuando leí por primera vez acerca de este tema, y cuando hicimos el ejercicio de la sesión 5, no visualicé el panorama en el que se encuentra la organización en la que trabajo en el tema de las conexiones estratégicas para la elaboración de los proyectos (ventas) que la empresa realiza.

La organización nodo, es aquella que forma parte de un ecosistema o red de organizaciones, en la cual, forma un papel particular y complementario para la subsistencia de dicho ecosistema.

En la dinámica de negocios de la actualidad, es imposible que una empresa pueda subsistir sin la necesidad de hacer alianzas con otras, pues con las posibilidades que ofrece la globalización, el hacer conexiones es una forma efectiva de llegar a muchos lugares de forma mas rápida, de abarcar un negocio más amplio y poder competir sin necesidad de que una sola empresa sea experta en todo (esto ofrece incluso realizar inversiones menos agresivas).

Regresando al análisis de la organización donde trabajo, realmente veo que la estrategia de la dirección para que la organización llegue a más clientes, es hacer alianzas con otras organizaciones que complementan el negocio al que la empresa se quiere dirigir. Dichas organizaciones, a su vez, tienen contactos que llevan a negocios que la organización por sí sola no lograría obtener, al menos en el tiempo en el que los está obteniendo hoy en día. Y viceversa, la organización en la que yo trabajo, ofrece ventajas competitivas para las organizaciones con las que hace alianzas, lo cual hace que para ellas sea más fácil ganar proyectos o realizar algunas ventas.

Viendo esto desde el punto de vista que expone Dave Gray en su publicación “The Connected Company”, cada compañía tiene su propia identidad, su propia forma de administrarse, y son culturalmente muy distintas, sin embargo, se necesitan unas a otras para subsistir con éxito en el ámbito de negocio al que cada una se dedica.

Sin embargo, creo que individualmente, aún falta que a sí mismas se vean como tal (como una empresa nodo) y que se apliquen otras técnicas de administración más ad-hoc a los tiempos actuales.

Considero que la estructura interna y la forma de organización de trabajo debe mejorar y actualizarse,  de manera que cada una de las organizaciones que forman parte de una red, puedan responder de forma más ágil y eficiente ante las demandas y oportunidades que se presentarán al estar trabajando en este tipo de modelos de negocios.

Veo una gran ventaja en el trabajo conectivo entre organizaciones, y considero que muchas organizaciones se irán mudando a trabajar de esta manera, posiblemente por la inercia misma que mueve a los negocios a subsistir en un mundo globalizado y competitivo. 

El saber conectivo

Me gustó mucho la exposición que hace Diego Leal acerca del conectivismo ya que me ayudó a comprender lo que esta corriente propone.

Lo que me quedó de este tema, es en primera, la evolución de la forma de conectarnos y segundo, la interactividad de las conexiones.

El primero, es el comprender como ha evolucionado la forma de conectarnos con la información a través de personas y fuentes de información diversas, apoyados hoy  en día con la tecnología y que anteriormente también teníamos dichas conexiones, aunque de una forma mucho más limitada. Anteriormente, hablando solamente de cuando mucho un par de décadas atrás, la única forma de obtener información y conocimiento era a través de clases en donde solamente participábamos como “oyentes” y el profesor era el que poseía el conocimiento “TOTAL”, que el alumno debía aprender, además del acceso a libros para reforzar dichos conocimientos. El aprendizaje era más lento y no existía una retroalimentación de la experiencia de quien adquiría dicho conocimiento (a menos de que esa persona se dedicara a la enseñanza o escribiera un libro, artículo, etc.).

Con el avance de la tecnología estos métodos de adquisición de conocimientos ha evolucionado, ya que apoyándonos con las redes sociales, con el internet usando todos sus aplicativos para ver y compartir información y experiencias, la información está más a la mano de todos y es más factible el compartir, de forma mucho más rápida que antes, las experiencias de los conocimientos adquiridos, aún más importante, esto lo puede hacer cualquier persona (no solo quienes se dedican a la enseñanza).

Sin embargo, esto rompe con muchos paradigmas organizacionales (también como lo menciona Downes en este video), y es por eso que ha sido difícil o lenta su adopción en muchas empresas (con excepción de algunas transnacionales). Aun se tiene la idea de que la información o el conocimiento es en sentido vertical de arriba hacia abajo (de los directivos hacia los niveles más bajos), y no existe una retroalimentación de abajo hacia arriba. 

De alguna manera, existen las conexiones, (hoy en día realmente no podemos vivir sin ellas ya que interactuamos con el exterior), sin embargo, no fluye información a través de dichas conexiones.

En la organización donde trabajo, aun se tienen algunos paradigmas acerca de este tema. Se cree, en menor o mayor medida, que el dejar fluir información, puede conllevar a fuga de información confidencial y por otro lado, se ve como una distracción el publicar información a todos los colaboradores para que propongan ideas que solucionen  problemas que “tal vez no son de su área”.

Sin embargo, creo que el cambio debe venir pronto y vendrá, inclusive creo que inconscientemente, pues la misma dinámica de las interacciones con otros (socios, clientes, aliados, e internamente colaboradores) llevará a la organización a cambiar este tipo de comportamientos y empezar a ser más abiertos en muchos temas. Hoy en día la innovación es vital para cualquier empresa, y ésta se da mucho mejor en ambientes de trabajo abiertos, incluyentes y colaborativos.

Laboratorio de Aprendizaje (Dinámica de grupo)

El video proporcionado por Francisco Morfín, en donde nos explica de forma breve, pero concisa del modelo de Vennix (Dinámicas de grupo), me llevó a considerar una forma específica de atacar algunos puntos que nos están pidiendo los directivos actualmente a los gerentes, referente a cómo resolver y mejorar métricas obtenidas durante encuestas realizadas en 2012 y 2013   para determinar la situación de la empresa en que piensan los colaboradores y cómo éstos se sienten con varios aspectos de cómo opera la organización como son: retroalimentación hacia su trabajo, motivación, aspectos de calidad en su trabajo y definición de procesos para que puedan realizarlo bien, sensibilidad con respecto a que si conocen qué opina el cliente de nuestro trabajo, entre otros.

Como mencioné, lo que se estuvo haciendo fueron una serie de encuestas, en donde se le solicitaba al colaborador, escribiera sus comentarios, adicional a la respuesta dada para cada pregunta (ya que las repuestas se limitaban a contestar: "Si", "No" o "Desconozco del tema"). 

Me día a la tarea de concentrar, comparar y analizar las respuestas dadas a las preguntas, en ambos años (2012 y 2013). Los resultados se pueden entender mejor con los comentarios adicionales que algunos colaboradores escribieron de algunas preguntas y podría ayudar para realizar el proyecto de mejora que nos está solicitando la dirección.

Sin embargo, muchas cosas quedarían a interpretación mía. Y para evitar esto, veo la aplicabilidad de este método.

Siguiendo la propuesta de Vennix, realizaré el mapeo inicial de las causas (resultados y comentarios de los colaboradores recopilados de las encuestas), para después, realizar las entrevistas en grupos pequeños (en total son 15 colaboradores en mi área, y analizaré cual será la forma más conveniente de agrupación, por roles afines o "revueltos"), revisando los mapas previos y complementándolos con la retroalimentación de cada uno de ellos.

Esto lo incluiré como parte de la estrategia para el plan de mejora.

La memoria institucional

Como ya he comentado anteriormente en nuestras sesiones, yo trabajo en una empresa que inició con poco personal y ha ido creciendo en estos últimos 10 años, de tal manera que no teníamos (y aun se tienen pocas) prácticas orientadas a guardar la memoria institucional.

Grandes ingenieros talentosos han pasado por la organización, que han dado empuje y han sido parte importante de los avances que tecnológicamente hemos tenidos. Sin embargo, han buscado oportunidades en otros lugares y se han llevado consigo la mayor parte de sus conocimientos y know how y en ocasiones, se ha tenido que empezar de nuevo.

A partir de tres o cuatro años a la fecha, la organización se ha preocupado más por este tema (tal vez sin hacerlo de forma explícita o conciente) pero por su afán de mejorar la calidad de sus procesos y productos, la empresa ha optado por buscar estándares y certificaciones internacionales en algunas de sus áreas.

Estos modelos, metodologías y prácticas internaciones tienen de fondo el hecho de documentar el conocimiento generado en los proyectos realizados y en los procesos de la organización. Documentación como el qué y cómo se hará el trabajo, quien lo realizará (perfiles y roles a realizar cada actividad), documentación de las actividades requeridas para realizarlo, controles de cambios a lo planeado y acciones correctivas, su seguimiento y resultados, lecciones aprendidas del equipo involucrado, etc.

Sin embargo, es algo aún en vías de aplicarse en el 100% de los proyectos de la organización. Es bien identificado al día de hoy, los proyectos “con” y “sin” documentación, pues nos hemos dado cuenta que es más fácil retomar uno con documentación que uno sin documentación. Nos hemos dado cuenta que incluso al dejar o pausar un proyecto, al momento de retomarlos es más fácil, incluso y se hacen cambios en el equipo de trabajo que lo inició.

Así como esto, hay muchas otras ventajas que hemos visto al dejar registradas las memorias de lo ocurrido antes, durante y después de un proyecto, como son, el por qué se decidió o se ejecutaron ciertas acciones, por qué se autorizó cierto presupuesto, etc.

La idea general que se tiene en las organizaciones para no hacerlo (para no documentar un proyecto o guardar registro de ciertas situaciones) es el pretexto de “no tener tiempo”, sin embargo, a la larga siempre hay un lamento por no haberlo hecho. Creo que se puede llegar a un punto medio en el que se documente lo necesario para que no se tome como pérdida de tiempo pero lo indispensable para aprovechar ese conocimiento y la organización pueda moverse de forma mas ágil.

La complejidad: The Cinefyn Famework

La teoría propuesta por Snowden, sería de utilidad en mi organización, principalmente para las áreas gerenciales y directivas, debido a que sería de gran apoyo para la toma de decisiones así como para entender el origen de las situaciones y problemáticas que se presentan en el día a día en las relaciones laborales, en la forma de trabajar, en la realización de los trabajos y cumplimiento de objetivos y dar o tratar de dar solución de fondo realizando un análisis más detenido y con más fundamentos.

Sin embargo, con la naturaleza y el giro de la empresa, creo que existen situaciones en que se presentan los primeros cuatro estados. No veo el hecho de que le empresa esté en general en un estado específico, sino que ciertas áreas o situaciones nos hacen estar en un cierto estado. No estoy muy segura de estarlos relacionando bien, pero pondré algunos ejemplos de cada uno:

Estado Simple: Lo veo aplicado por ejemplo, cuando hay que cubrir un rol que no te corresponde, sin embargo es algo que por sentido común se puede resolver (tal vez preguntando el procedimiento), como comprar un boleto de avión para un viaje que requieres hacer, hacer una llamada de larga distancia usando la clave de acceso telefónico de alguien más que te la proporcione, envío de paquetería etc. Estas situaciones son ocasionales pero no se dejan de hacer por no ser tú el responsable de hacerlo o no ser parte de tus funciones diarias.

Estado Complicado: En casos como el tener que desarrollar una funcionalidad en un proyecto en un tiempo corto y con requerimientos aun ambiguos, requiere de las capacidades de la persona más experta que haya en el área, el hecho de elegirlo a esta persona, requirió también tomar una decisión de alguien con  experiencia. Se confía que con esta decisión, habrá mayores probabilidades de que el problema de “la entrega entiempo” sea resuelto. Se tienen contemplados los riesgos existentes y se tiene un “plan B” para tratar de resolver el problema y negociar el acuerdo de entrega.

Estado Complejo: Creo que en situaciones donde intervienen conflictos interpersonales y quieres cuidar el que estos conflictos profundicen en un problema laboral puede ser un ejemplo de casos complejos. Aunque aparentemente un gerente o directivo intente resolver el conflicto, no sabes de fondo si quedó resuelto o pueda resurgir y éste tener otras consecuencias (renuncias, problemas más fuertes, etc.) Tal vez serán necesarias varios métodos para resolver el conflicto de fondo.

Estado Caótico: Esto lo ligo a la situaciones en que nos solicitan la demostración hacia clientes de una solución aun no terminada, ésta aún está inestable, tiene defectos, y no hay tiempo para resolverlos de fondo, entonces haces lo que esté al alcance en ese momento para que se soluciones, por lo menos de forma temporal para cumplir el objetivo de la presentación, aunque después se trabaje más a conciencia para una mejor solución. Gran parte del personal técnico se ve involucrado de una forma espontánea y desorganizada para la solución del problema.

Creo que hay situaciones o estados que posiblemente por el movimiento tan rápido y ambicioso de las organizaciones es difícil prevenir o evitar, lo que sí creo es que debemos estar preparados para reconocer cuando sucedan y tratar de pasarlos a un estado mejor y no permitir que el estado empeore. Aprender de los problemas para no repetirlos es la mentalidad que debemos tener, el hecho de que surjan estados caóticos, complejos etc., no está del todo mal, lo que está mal es que siempre sea por una misma situación, porque esto nos indica que no estamos aprendiendo ni mejorando.

Teoría de la acción

Me resultó un poco complicado el mapear la forma de actuar de la organización con lo que plantea la teoría de la acción, pues, la empresa opera de forma un tanto “apresurada” y no nos damos el “tiempo” de realizar un ciclo de análisis, evaluación y corrección de lo ejecutado. No digo que no se haga del todo, pero cuando se realiza, es de forma muy superficial y no queda plasmado en algún repositorio donde alguien más lo pueda consultar y aprovechar este conocimiento adquirido. En algunos proyectos, se intenta realizar, al final, una sesión de “lecciones aprendidas”, tal vez si esto se hiciera en todos los proyectos que realizamos, sería un buen inicio para aplicar la teoría de la acción.

Uno de los problemas que detecto en la empresa, es el hecho de que los tiempos de entrega de un proyecto son muy cortos, y no es en sí éste el problema, sino el hecho de que por lo mismo, no existe el tiempo de mejorar de forma más eficiente y que ésta mejora ocurra de forma más certera y más rápida. De alguna manera, el hecho de entregar al cliente el “producto” en el menor tiempo posible, se ve como una ventaja competitiva que en realidad ha mantenido cautivos a muchos clientes, entre otras cosas, y es por eso que al ver la importancia que este punto tiene para la organización, sería vital tenerlo dentro de las prioridades a resolver (ver la manera de hacer el trabajo más rápido, más eficiente y con mejor calidad sin el desgaste excesivo del equipo de trabajo). Esta podría ser una de las actividades cumplir la estrategia (si es que fuera una estrategia de la dirección el hecho de seguir entregando proyectos en el menor tiempo posible, con la mejor calidad al menor costo).

Por otro lado, las actividades de la organización, se dividen en departamentos funcionales, las cuales se especializan en un área en específico (por ejemplo, software, hardware, soporte, ingeniería, etc.), sin embargo, todas estas áreas se ven involucradas e interrelacionadas a la hora de desarrollar e integrar una solución o proyecto.

El conocimiento generado por cada área, es usualmente útil para las demás, sin embargo no siempre es compartida esta información inter-áreas.

Se cuenta con un administrador de contenido llamado SharePoint (por lo menos para eso lo usamos) el cual se administra por permisos de usuarios y cada encargado de área es el responsable de administrar dichos permisos. Entonces, por lo general, la información (la cual en su mayoría parece ser escasa), queda del conocimiento solo del personal de cada área).

También es muy utilizado el correo electrónico, pero la desventaja que le veo es que, no es un repositorio en el que puedas compartir el contenido enviado y generado.

Se usan otras herramientas por el área de TI, donde se levantan “tickets” para soporte en el cual, se da seguimiento al “issue” y se documenta cual fue la solución del mismo.

El SharePoint, tiene plantillas preestablecidas para registrar base del conocimiento, wikis, etc. También permite crear tus propias plantillas según las necesidades de la organización.

Sería de utilidad, sacarle provecho a esta herramienta, planteando un objetivo claro para implementar un proyecto de administración del conocimiento.